他走访了海信在欧洲、日本、东南亚、北美洲的市场，花了很多时间拜访国内外企业——制造业、新能源、互联网领域的都有，与其他家电同行的关系也热络起来。一次，在拜访福耀玻璃董事长曹德旺时——后者正在福耀科技大学建设工地办公，他顺势推销了海信的空调，事后他打趣道：“曹总做了十分正确的选择，选了海信空调，后来还采购了我们的校园管理系统。”

　　贾是土生土长的山东人，有着山东人典型的真诚谦逊，偶尔也不乏质朴的幽默——同是山东老乡的作家莫言就有着类似的“标签”。拍摄的时候有一个小花絮，摄影师提醒他“是否要摘下手表”，他一下子反应过来，大方回应，“没关系，这表不值钱。”

　　这也决定了，他不是那种激进冲动的改革者，但这不妨碍他的改革决心。

　　他揭开了海信低调的幕布，从幕后走到台前，是海信第一个开通个人公众号的高管，也是唯一的一个。一次，由于相关负责人对后台举报处理延误，他还发了脾气——这不常见。大多数情况下，他给员工的印象都是人如其名——谦谦君子，愿意放权，甚至鼓励下属敢于争论，“管理权威是通过领导力、包容度、带领团队打胜仗赢来的，不是靠高高在上，容不得别人讲难听的话得来的。”

　　眼下，他正带领十万海信人打一场硬仗。

　　以下为贾少谦与《中国企业家》的对话内容(有删减)：

　　“领导要谨防遭需要的满足感”

　　《中国企业家》：海信营收超过2000亿元，员工超过10万人，如何治理可能的“大企业病”?

　　贾少谦：应该这样讲，大企业病很大程度上是因为责权利的不协同产生的，所以不管是大公司还是小公司，都可能存在大企业病。

　　当大企业病出现时，一定是已经成为企业的共性问题了，在某一个子公司出现，在另一个产业板块也会有，所以不要企图只去解决单一问题，那是抓病状，而没有找到病灶。真正解决大企业病还是要在顶层上做文章，不断对标，不断自我检视。

　　我们的变革主要是在顶层解决问题，这样才能抓根本，而不是抓末端。当然，这也是一个很痛苦的过程。

　　《中国企业家》：海信正处于这个变革中，痛苦究竟来自于哪些方面?

　　贾少谦：因为有大量的既得利益者，这个“利益”未必是指金钱。一个旧的体系和规则之下，一定会产生很多旧的习惯和方法，人最难的就是改变自己，这是逆人性的事情，但是企业家往往要做的就是逆人性的事情。

　　所以大量的变革真的是从变思想开始，比如说授权分权，上面的人未必愿意放这个权，因为握在自己手里才放心，下面的干部也很习惯有问题就问领导，这样自己不用担什么风险，上面的领导还乐此不疲，满足于那种遭需要的感觉。

　　《中国企业家》：你也会有这种心理吗?

　　贾少谦：都有，天性都是一样的。遭需要的感觉会让自己踏实，自己有成就感。但是想想，100人时，这样做是可以的，1000人——处理起来很麻烦了，1万人就更不可能了，海信10万人了——要还是这种文化，就等于制约了组织的活力和发展，就像家长紧盯着孩子，孩子就只能是温室花朵，长不成参天大树。

　　《中国企业家》：你自己改变的一个习惯是什么?

　　贾少谦：最近刚刚下了两个新要求。

　　过去海信的干部给领导出的很多是问答题：拿着问题过来，领导作答完，他拿着谜底走了;稍微有一点“良心”的干部，出一个填空题，大部分东西都有了，关键的空让领导填;我现在告诉他们，不要给我出填空题，融易新媒体消息，更不要问答题，而是要有谜底的选择题，就是告诉我有ABCD四个方案，你的选择是什么，理由是什么，我可以就此给建议。这样的话，以后每个人都能成为一节动车车厢，而不是说我一个火车头，不断加煤，拽着大家往前走。

　　第二个是汇报要更简短，用5分钟、500个字说清楚，写太多PPT，都是废话，说明根本没有弄清楚本质，一个干部如果抓不住实质，就成为不了一个好的领导者——不要用所谓的勤奋来证明敬业。

　　“我喜欢不听话的干部”

　　《中国企业家》：作为千亿集团的掌舵人，如何避免决策失误?

　　贾少谦：谁都会犯错误，因为决策决的是未来不落实的事情，错误无法避免。但重要的一点是决策一定要有底线意识，就是要想清楚：如果失败了，我个人也好，企业也好，能不能承受得住这种失败?如果谜底是肯定的，就说明大方向是没错的。如果压根都不想底线和风险，在决策流程里是缺少一个重要环节的，靠的就是一厢情愿了。

　　所以一定要有底线意识，要有风险意识，企业要冒险，但企业不能冒生死风险，只要没有生死风险的决策，在很大程度上来讲都是可以考虑的。

　　《中国企业家》：你遇到过“生死考验”的决策场景吗?