数字化时代和互联网时代两个词之间没有本质区别，数字化只是引领我们进入互联网世界的更深处；而人才计谋和人力资源计谋也没有本质区别，存眷人才（talent）只是引领我们进入人力资源（Human Resource）专业的更深处。

这里，我想谈谈穆胜事务地址这个主题上多年实践之后的一点认识，分享一下我们“带血的履历”，但愿能让各人听到一些纷歧样的声音。

组织类的问题很微妙，差异认知程度的人基础无法相同。这里举两个例子：

一个百亿级营收局限企业的老板汇报我，公司成长至今，他已经很是清楚本身要做什么，只要提拔好的干部，裁减坏的干部就行。这个简朴而强大的逻辑好像无懈可击，于是我问他：“你如何区别哪些是好干部？哪些是坏干部？”这位老板紧接着向我发出了魂灵拷问：“穆老师，这但是你要办理的问题呀！”

另一位也是百亿级营收局限的老板自得洋洋地向我展示他们的新组织布局图，说是要做小前台和大中台，中台实现赋能，前台机动作战。我措辞一向直接，于是问他，小前台的小头目如何能更换大中台的大率领？这不是会导致更厚的部分墙吗？老板被问住了，但“鸭子死了嘴壳子硬”，辩解道：“这个好办理，我把两个部分合到一起不就行了？”我只能崩住不笑，问道：“那为什么不把全公司合成一个部分？这样不就彻底没有部分墙了？”

更多的例子就纷歧一罗列了，这种对话就不该该举办，两边不在一个认知级别上。比如一个资深球迷和一个饭圈球迷谈论贝克汉姆，前者看到的是贝克汉姆在右翼不知倦怠地跑动、凶悍地拼抢、精准地传球，后者看到的则是他的颜值，以及与维多利亚的恋爱。所以，贝克汉姆被称为“球盲判断器”。

我发明，在组织认知上也有一个“智商判断器”，用这个话题作为试金石，可以很是容易地域分各人在组织认知上的段位，这就是“平台型组织”。所以，听完了我的分享，列位不妨用这个话题去试试您的老板、队友、部属……您会节省许多时间。

虽然，看懂这个话题，您也会在数字化时代里拥有先人一步的组织认知。因为，我很是必定，这个时代的企业或多或少城市走向平台型组织，不然他们难以保留。

一、数字化时代的人才与泥土

我们首先回到人才的问题，人才状态很洪流平上可以反应组织状态，是个很好的切入点。

数字化时代对付人才素质提出了全新要求：要求员工可以或许快速领略用户需求，快速形成创意，快速组织资源实现产物创新，快速敦促产物在市场上变现……

多年前，互联网贸易逻辑尚未成为主流，但我依然感受到了传统素质模子遭遇的挑战。从2009年开始，我就基于50多家有平台化趋势的样本企业举办了研究，形成了数十个指标构成的《新素质辞典》，并在多年里一连迭代，算是劈头答复了这个问题。

这里举一个某企业前台项目司理可能叫策划单位认真人的例子（如图1）。

图1：本领素质模子，资料来历：穆胜企业打点咨询事务所

在某个客户企业内，颠末我们的调研发明，这6项素质对付这个岗亭族是最重要的，很洪流平抉择了绩效表示。并且，一个很巧合的事是，在若干岗亭族的研究中，我们都发明最重要的前6项素质出格突出，与其他素质项之间拉开了明明差距。列位伴侣可以等闲地发明，这个新的素质模子不只存在一些新的素质项，并且对付每项素质我们都有奇特的界说。

个中，“穿越前瞻客户需求”与传统素质辞典中“客户第一”之间的区别就很明明。我们对付这条素质的描写是：“对付B端客户，穿越其自己的对付需求的描写，思考其面临的C端用户的需求；对付C端用户，穿越其自己对付需求的描写，思考其在产物应用场景中真正想要实现的目标。”